BENCHMARK
Hablar pesado
Por Jorge A. Meléndez
"Metérselo bien en la cabeza: con el demonio no se dialoga. No se puede dialogar porque siempre va a ganar”.
"No se dejen corromper por el materialismo trivial ni por las ilusiones seductoras de los acuerdos debajo de la mesa; no pongan su confianza en los carros y caballos de los faraones actuales”.
"El corrupto no conoce la humildad, no se considera en necesidad de ayuda, lleva una doble vida. Se indigna porque le roban la cartera, pero después estafa al Estado evadiendo impuestos”.
Todas excelentes frases del Papa Francisco.
Siempre refresca escuchar a un líder que habla pesado, que dice la verdad. Y vaya que el Pontífice lo hace, pésele a quien le pese. Aunque muchos políticos lo disimulen, a más de uno le debiera de haber quedado el saco durante su visita (aunque quizá tristemente, no fue así).
En cualquier ámbito, las palabras del líder importan y sobre todo cuando éste habla sin tapujos. Sin embargo, hablar no es suficiente.
No importa que tan pesado hable el jefe, para que sus palabras surtan efecto se tiene que dar una transformación. Algo muy difícil de lograr en una organización. y más en un país.
"Nada es más valioso para una empresa en apuros que el cambio. Quizá adoptar una nueva estrategia o lanzar un nuevo producto. Y sin embargo, cuando un líder busca movilizar a su tropa, muchas veces encuentra que no está lista o no quiere hacerlo”, explica Mitchell Lee en un artículo del Wall Street Journal.
El profesor de la universidad San Francisco State señala que para lograr una transformación, un líder tiene que lograr que sus empleados abandonen el pasado para adoptar lo nuevo tanto a nivel emocional como operativo, y para ello se requieren dos cosas:
1. Debilitar el apoyo al estatus-quo.
Analizar los procedimientos actuales, la tecnología y sobre todo a las personas para identificar con el mayor detalle posible qué y quién puede bloquear el cambio.
2. Lograr una base de soporte para lo nuevo.
Ya con diagnóstico en mano, crear un plan específico de acciones calendarizadas, junto con mecanismos de retroalimentación para reforzar lo que funciona y ajustar lo que no se acople.
Me detengo en este último punto: ajustar lo que no se acople. Seguro que este será el ingrediente más doloroso de cualquier proceso de cambio radical. Mudar de piel nunca será placentero.
Hacerlo requiere contestar por lo menos tres preguntas clave:
a) ¿Se están realizando las prácticas y actividades correctas?
b) ¿Se cuenta con las herramientas y capacitación necesarias?
c) ¿Se tiene a las personas adecuadas?
La última pregunta es quizá la más dura. Porque aún después de ajustar prácticas, proporcionar herramientas y capacitación, habrá personas que simplemente no puedan o no quieran cambiar.
Algunos inclusive pueden tener un alto nivel jerárquico. Y no hay obstáculo más grande para una transformación que un jefe renuente al cambio. El líder tiene pues que mezclar acciones frías con mano izquierda. En particular Lee sugiere al líder hacer cuatro cosas:
a) Utilizar empatía. Reconocer la incertidumbre y resistencia que genera el cambio. Ser honesto y ayudar al empleado a superar los sentimientos negativos.
b) Conectar intelectualmente. Explicar claramente la circunstancia actual y las razones del cambio. Convencer a todos de dos cosas sobre éste: es necesario y es alcanzable.
c) Generar emoción sobre el nuevo destino. Y no nada más con rollos bonitos y genéricos, sino con acciones, detalles sobre los nuevos roles y beneficios concretos para los involucrados.
d) Hacer que la solución sea de todos. Escuchando e incorporando sugerencias del equipo. Nunca será lo mismo ser "dueño” de una idea que sólo seguir órdenes.
¿Y si ya el líder ya hizo todo esto y aún hay resistencia? Habrá que tomar medidas. Si la persona es muy valiosa, buscar cambiar roles o departamentos. Y si no, simplemente cortar por lo sano.
¿Cómo la ve? Espero haberlo convencido: hablar pesado nunca estorba, pero no es suficiente. Ojalá que las palabras del Papa se conviertan en una chispa del cambio que tanto necesitamos.
Pero si la transformación en una empresa es difícil, imagine usted la de un país. Por lo pronto, le propongo seguir presionando a nuestras autoridades para hacer bien cosa por cosa. El cambio gradual y constante es la única avenida que tenemos. No hay curas mágicas.
En pocas palabras.
"La claridad te permite enfocarte”.
Thomas Leonard, padre del "coaching” profesional moderno
"No se dejen corromper por el materialismo trivial ni por las ilusiones seductoras de los acuerdos debajo de la mesa; no pongan su confianza en los carros y caballos de los faraones actuales”.
"El corrupto no conoce la humildad, no se considera en necesidad de ayuda, lleva una doble vida. Se indigna porque le roban la cartera, pero después estafa al Estado evadiendo impuestos”.
Todas excelentes frases del Papa Francisco.
Siempre refresca escuchar a un líder que habla pesado, que dice la verdad. Y vaya que el Pontífice lo hace, pésele a quien le pese. Aunque muchos políticos lo disimulen, a más de uno le debiera de haber quedado el saco durante su visita (aunque quizá tristemente, no fue así).
En cualquier ámbito, las palabras del líder importan y sobre todo cuando éste habla sin tapujos. Sin embargo, hablar no es suficiente.
No importa que tan pesado hable el jefe, para que sus palabras surtan efecto se tiene que dar una transformación. Algo muy difícil de lograr en una organización. y más en un país.
"Nada es más valioso para una empresa en apuros que el cambio. Quizá adoptar una nueva estrategia o lanzar un nuevo producto. Y sin embargo, cuando un líder busca movilizar a su tropa, muchas veces encuentra que no está lista o no quiere hacerlo”, explica Mitchell Lee en un artículo del Wall Street Journal.
El profesor de la universidad San Francisco State señala que para lograr una transformación, un líder tiene que lograr que sus empleados abandonen el pasado para adoptar lo nuevo tanto a nivel emocional como operativo, y para ello se requieren dos cosas:
1. Debilitar el apoyo al estatus-quo.
Analizar los procedimientos actuales, la tecnología y sobre todo a las personas para identificar con el mayor detalle posible qué y quién puede bloquear el cambio.
2. Lograr una base de soporte para lo nuevo.
Ya con diagnóstico en mano, crear un plan específico de acciones calendarizadas, junto con mecanismos de retroalimentación para reforzar lo que funciona y ajustar lo que no se acople.
Me detengo en este último punto: ajustar lo que no se acople. Seguro que este será el ingrediente más doloroso de cualquier proceso de cambio radical. Mudar de piel nunca será placentero.
Hacerlo requiere contestar por lo menos tres preguntas clave:
a) ¿Se están realizando las prácticas y actividades correctas?
b) ¿Se cuenta con las herramientas y capacitación necesarias?
c) ¿Se tiene a las personas adecuadas?
La última pregunta es quizá la más dura. Porque aún después de ajustar prácticas, proporcionar herramientas y capacitación, habrá personas que simplemente no puedan o no quieran cambiar.
Algunos inclusive pueden tener un alto nivel jerárquico. Y no hay obstáculo más grande para una transformación que un jefe renuente al cambio. El líder tiene pues que mezclar acciones frías con mano izquierda. En particular Lee sugiere al líder hacer cuatro cosas:
a) Utilizar empatía. Reconocer la incertidumbre y resistencia que genera el cambio. Ser honesto y ayudar al empleado a superar los sentimientos negativos.
b) Conectar intelectualmente. Explicar claramente la circunstancia actual y las razones del cambio. Convencer a todos de dos cosas sobre éste: es necesario y es alcanzable.
c) Generar emoción sobre el nuevo destino. Y no nada más con rollos bonitos y genéricos, sino con acciones, detalles sobre los nuevos roles y beneficios concretos para los involucrados.
d) Hacer que la solución sea de todos. Escuchando e incorporando sugerencias del equipo. Nunca será lo mismo ser "dueño” de una idea que sólo seguir órdenes.
¿Y si ya el líder ya hizo todo esto y aún hay resistencia? Habrá que tomar medidas. Si la persona es muy valiosa, buscar cambiar roles o departamentos. Y si no, simplemente cortar por lo sano.
¿Cómo la ve? Espero haberlo convencido: hablar pesado nunca estorba, pero no es suficiente. Ojalá que las palabras del Papa se conviertan en una chispa del cambio que tanto necesitamos.
Pero si la transformación en una empresa es difícil, imagine usted la de un país. Por lo pronto, le propongo seguir presionando a nuestras autoridades para hacer bien cosa por cosa. El cambio gradual y constante es la única avenida que tenemos. No hay curas mágicas.
En pocas palabras.
"La claridad te permite enfocarte”.
Thomas Leonard, padre del "coaching” profesional moderno
...