BENCHMARK

Contratando a una malteada

Por Jorge A. Meléndez
viernes, 26 de mayo de 2017 · 00:00

"McDonald’s quería vender más malteadas. Les pregunté: ¿cuál será el trabajo que los clientes desean de éstas?”.

Aunque no lo crea, esta curiosa frase podría ser muy útil para cualquier empresario o ejecutivo mexicano.

Así explica Clyde Christensen una manera distinta de conceptualizar cualquier producto. Descubrir para qué "trabajo” lo contrata un cliente.

El profesor de Harvard narra en un video (véalo en nuestros sitios) cómo enfrentó la petición del gigante de comida rápida.

Primero, descubrió que la mayoría de las malteadas las compraban hombres solos bien tempranito (6:30 am) y que se las llevaban en sus vehículos (no se las tomaban ahí).

Intrigado, realizó sondeos y descubrió la chamba de las malteadas: los clientes tenían un largo y aburrido trayecto al trabajo y querían algo que los entretuviera y matara su hambre.

"No tengo hambre ahorita, pero para las 10, ¡ufff! Prefiero una malteada, porque un plátano te ensucia y es difícil ponerle el queso a un bagel. En cambio, la malteada es espesa, me lleva 23 minutos ingerirla y cabe en el portavasos”, explica el profesor en el Harvard Business Review (HBR).

Ya con esta información, McDonalds rediseñó sus productos. Por la mañana (50% de las ventas), malteadas espesas. Para el resto del día, otra fórmula. Distinto "trabajo”, distinto producto.

Christensen coescribió el libro "Compitiendo contra la suerte”, donde propone que la innovación inicia al identificar ese trabajo: "el progreso que el cliente busca en una circunstancia específica”.

El segundo paso es enfocar los productos para resolver estas chambitas. "Pasar de segmentar basado en quién es o qué hace el cliente a por qué lo hace”, explica en un artículo de Inc. 

La revista explica por ejemplo que el servicio OnStar de GM tomó forma cuando se definió su trabajo: dar tranquilidad al que maneja. O bien Ikea, que completa perfectamente esta tarea: amueblar mi depa hoy mismo.

Este enfoque puede terminar ampliando el mercado. "Como las malteadas competían ya contra plátanos o donas, McDonalds creció 7 veces sus ventas donde implementó esta estrategia”, concluye.

Inc explica que el libro distingue entre la compra inicial (la gran contratación) y el uso subsecuente (pequeños trabajos). Ahí, en el uso constante, es donde se define el éxito. Y si no se cumple, "a veces tras contratar un producto se despide a otro”.

¡Muy interesante! Bien vale la pena evaluar la oferta de cualquier negocio a sus clientes bajo esta óptica. De hecho, Christensen afirma que así inicia generalmente cualquier aventura emprendedora.

"Al inicio, las empresas exitosas casi siempre se enfocan a completar un trabajo para sus clientes. Y luego la lógica se impone: si triunfaron en algo, ¿por qué no expandirse?”, explica al HBR.

Así se pierde el enfoque y se puede quedar expuesto ante competidores ágiles (Relea "¡Destruya su negocio!”). Christensen advierte una trampa más: equivocarse al elegir la chamba.

Por ejemplo, Kodak. Inventó la fotografía digital invirtiendo ¡8,000 millones de dólares!, pero no le atinó a la chamba que solucionaría. Pensó: preservar recuerdos para la posteridad. Y nada: ¡98% de las fotos tomadas nunca se vuelven a ver!

Años después con las redes sociales y los smartphones queda bien claro el trabajo: usamos las fotos para comunicarnos.

Por eso el profesor advierte: estos trabajos son descubiertos, no creados. Y hay que "cazarlos” observando intensamente a los clientes.

"La perspectiva del trabajo a realizar provoca que te metas bajo la piel del cliente, que lo sigas en su día y siempre preguntes cuando hace algo: ¿por qué lo hizo así”, concluye Christensen en el HBR.

Estos serían un par de buenos lugares para afinar la puntería y cazar trabajos que desean contratar sus clientes: encontrando cualquier atajo que usen para sacarle la vuelta a algo o notando todo aquello que el cliente sencillamente no desea.

¿Y luego? Tras encontrar estas chambas, la empresa debe de organizarse alrededor de ellas, creando "una fuente constante de innovación”. No suena nada mal para clientes cada vez más poderosos y con necesidades muuuy cambiantes, ¿no?


EN POCAS PALABRAS.

"El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos del departamento de marketing”

Dave Packard, cofundador de HP


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